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7 Erfolgsfaktoren von Innovationsführern

Innovation. Es ist das Lebenselixier unserer globalen Wirtschaft und eine strategische Priorität für jedes Unternehmen weltweit. Dennoch stehen viele Firmen weiterhin vor der enormen Herausforderung, die notwendigen Elemente und den richtigen Mix eines erfolgreichen Innovationsmanagements zu entschlüsseln. Nur die wenigsten haben bereits strukturierte Prozesse implementiert und eine Unternehmenskultur entwickelt, die nachhaltig Innovationen fördern. Doch wir haben gute Nachrichten: Obwohl jede Innovation etwas Neues und Einzigartiges besitzt, können wir durchaus von den Unternehmen lernen. Wir haben uns einige der innovativsten Unternehmen angeschaut, deren Innovationsansätze analysiert und dabei sieben Erfolgsfaktoren identifiziert.

Anpassen oder draufgehen

Wie das berühmte Darwin-Sprichwort schon sagt: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, sondern diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern“. Um agiler zu werden und sich dem rasanten Digitalisierungstempo anzupassen, hat die Mehrheit der Großunternehmen bereits erste Schritte unternommen, ihre teils langwierigen Innovationsprozesse zu optimieren und Mitarbeitern mehr Autonomie zuzusprechen. Auch der Aufbau interner Startups und die enge Zusammenarbeit mit externen Startups zählt zu den Anpassungsmechanismen der Innovationsführer. Große Unternehmen bieten Startups finanzielle Unterstützung sowie Zugriff auf einen großen Kundenbestand und profitieren gleichzeitig von deren Innovationskraft.

Bezirk, ein Bosch-internes Startup mit erstklassigem Engineering-Team kam auf die Idee, IoT im Einzelhandel mit Personalisierung zu verknüpfen. Sie entwickelten eine Software-Plattform basierend auf Machine Learning und Analytics, die eine individualisierte Kundenansprache im Ladengeschäft ermöglicht. Die Gründer benötigten sieben Monate, um die Führung von Bosch davon zu überzeugen, dass ihre Vision umsetzbar ist.

Auch Daimler Financial Services ist auf den Startup-Zug aufgesprungen und investierte mehrere Millionen Dollar in ein Startup Intelligence Center (SIC). Das Zentrum fördert die Zusammenarbeit mit vielversprechenden Startups im Bereich der digitalen Mobilität und Finanzdienstleistungen. Die Startups profitieren ihrerseits von einer großzügigen finanziellen Unterstützung ihrer Ideen und einem Zugang zum globalen Netzwerk von Experten und Kunden der Daimler AG (über 40 Märkte, umfangreiches Branchenwissen und Daten).

Scheitere schnell. Scheitere besser.

Experimentierfreudige Unternehmen stoßen weitaus häufiger auf  erfolgreiche Geschäftsideen als konservative Unternehmen. Viele Produkte, seien es Post-It Notes oder Pacemaker, waren zum Beispiel das Ergebnis eines gescheiterten Experiments. Nach Aussage von Jeff Bezos, Amazon CEO, reichen ein oder zwei „Gewinner“, um Hunderte und Tausende von Fehlversuchen auszugleichen. Natürlich kann das Scheitern im täglichen Geschäft Schaden anrichten, aber Innovationen brauchen Spielraum, der auch Risikos zulässt, um am Ende disruptiv zu sein.

Do It For The People Who Want To See You Fail

Das Wort Scheitern ruft grundsätzlich immer noch negative Assoziationen hervor. In Startups, bei denen das Experimentieren in der Unternehmenskultur verankert ist, wird Scheitern oft als „Pivot“ bezeichnet. Der Begriff stammt aus dem Englischen und basiert auf dem Lean Startup Modell von Eric Ries. Er soll verdeutlichen, dass Startups ihrer Unternehmensvision fokussiert nachgehen, Auslöser wie Kundenfeedbacks, Tests oder fehlgeschlagene Experimente des eigenen Business-Modells oder der Proukte aber auch mal einen drastischen strategischen Kurswechsel erfordern. Facebook schuf beispielsweise ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter weniger Angst haben, Fehler zu begehen. Damit bleibt Facebook auch einem seiner Unternehmens-Slogans treu: „Das größte Risiko ist, kein Risiko einzugehen“.

Etsy, eine E-Commerce-Website, verfolgt einen anderen Ansatz: Die Mitarbeiter werden ermutigt, ihre Fehler untereinander zu teilen – in öffentlichen E-Mails oder Wikis. So werden Etsy-Mitarbeiter für ihre Fehler nicht an den Pranger gestellt, sondern helfen dem gesamten Unternehmen, daraus zu lernen. Die Firma Intuit geht noch einen Schritt weiter und verleiht den „Failure Award“. Diese Auszeichnung wird dem Team verliehen, dessen Idee letztendlich gescheitert ist, aber das Unternehmen um wertvolle Erkenntnisse bereichert hat. Viele Innovationsführer erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie 20% ihrer Arbeitszeit in Projekte investieren, die nichts mit ihrer täglichen Arbeit zu tun haben. Bei Google entstanden aus dieser so genannten „20-Prozent-Regel“ Google Maps, Google Mail, Google News und AdSense.

Das Topmodel-Prinzip

Die rasante Geschwindigkeit, mit der viele Startups innovieren, hängt natürlich auch mit ihrer Größe zusammen. Es steht außer Frage, dass kleinere Teams in der Regel die besseren Teamworker hervorbringen. Mehr Teammitglieder erzeugen mehr Kommunikation, mehr organisatorische Aufgaben, mehr Verwirrung – alles Dinge, die den Arbeitsprozess verlangsamen. Je größer Teams sind, desto anonymer und unübersichtlicher wird die Zusammenarbeit und auch die Steuerung wird komplizierter. Mit dieser Herausforderung, der Verlangsamung von Workflows und steigender Ineffizienz, haben besonders Großunternehmen zu kämpfen. Daher das Ziel: Groß werden und schlank bleiben!

Der sogenannte Ringelmann-Effekt beschreibt die Tendenz zur Verringerung der individuellen Produktivität bei wachsender Gruppengröße. Tauziehen ist eines der simpelsten Beispiele in diesem Zusammenhang. Je mehr Menschen sich dem Team anschließen, desto geringer ist die durchschnittliche Leistung, da bei jedem Teilnehmer das Gefühl zunimmt, sein Beitrag sei nicht entscheidend. Mit anderen Worten, mit zunehmender Gruppengröße sinkt die persönlich empfundene Verantwortung eines jeden Mitglieds. Mit der “Two Pizza Rule” stellt Jeff Bezos sicher, dass seine Teams weiterhin klein und dynamisch bleiben. Die Idee hinter dem Konzept: jedes Team muss klein genug sein, um von zwei Pizzen satt zu werden. Der Fokus liegt hierbei also wieder auf Effizienz und Skalierbarkeit.

Mitarbeitermotivation durch Anerkennung

Mitarbeiteranerkennung, -bindung und -zufriedenheit liegen zunehmend im Trend, weshalb auch gut durchdachte Entlohnungssysteme für Angestellte immer mehr an Bedeutung gewinnen. Heutzutage reicht es dennoch nicht mehr aus, Leistungsträger einfach mit mehr Geld oder materiellen Anreizen zu belohnen. Da immer mehr Millennials Teil der Belegschaft werden, sollten Unternehmen auch ihre Präferenzen berücksichtigen und die Mitarbeiter mit individuellen Entlohnungssystemen motivieren. Belohnungen im Rahmen von Innovationsaktivitäten könnten dann z.B. einem Förderprogramm, mehr Verantwortung oder dem Zugang zu dringend benötigten Ressourcen entsprechen. Insbesondere Mitarbeiter, die sich für ein Startup entscheiden, streben eher nach Anerkennung und danach ein integraler Bestandteil der Gemeinschaft zu werden.

Shopify hat mit seinem internen Belohnungssystem einen Mittelweg gefunden, um gegenseitige Anerkennung und herkömmliche Anreize miteinander zu verknüpfen. Die Mitarbeiter benutzen eine eigens entwickelte Plattform, Unicorn, die auf der Basis verschiedenster Gamification Elemente (wie Avatare und Punktesysteme) als Fantasy-Spiel konstruiert wurde. Basierend auf den in Unicorn erhaltenen Punkten, die Mitarbeiter sich gegenseitig für überragende Leistungen verleihen können, bildet die Plattform einerseits ein Belohnungssystem und verstärkt gleichzeitig die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und den Abbau interner Silos.

Einen völlig anderen Ansatz verfolgt hingegen Haier, ein multinationales Unternehmen aus China für Unterhaltungselektronik und Haushaltsgeräte. Der Konzern benennt seine Produkte und Dienstleistungen nach dem Mitarbeiter, dessen Idee es schlussendlich in die Entwicklung geschafft hat. Aus finanzieller Sicht kosten solche Anreize fast nichts, geben dem Mitarbeiter aber definitiv jede Menge Verantwortung und die Möglichkeit, in großen Unternehmen hervorzustechen.

Hör zu und sag ja!

Im Jahr 2016 führte Harvard Business Review eine Umfrage unter 3500 Mitarbeitern aus Kanada, Großbritannien, den USA, Deutschland und Indien durch. Die Studie zeigt deutlich, dass der Großteil aller Mitarbeiter die Meinung vertritt, Innovieren sei die Aufgabe aller. Etwa 9 von 10 der Befragten sehen die Beteiligung an Innovationen in ihrem Aufgabenbereich, im Umkehrschluss sind jedoch deutlich weniger tatsächlich involviert (6 von 10). Die Studie deckte zudem eine Kommunikationslücke zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern auf. In vielen Fällen fühlten sich Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten nicht entsprechend motiviert oder positioniert, um sich aktiv an Ideen- und Innovationsprozessen zu beteiligen. Die Umsetzung eigener Ideen wird zudem durch fehlende Aufmerksamkeit, Geld, Personal und Unterstützung erschwert.

Everything You Need Is Already

Wie man seine Mitarbeiter effektiv in den Innovationsprozess involviert, zeigte Howard Schulz, Vorstandsvorsitzender und CEO von Starbucks. Als er befürchtete, seine Firma sei vom eigentlichen Weg abgekommen, nahm er sich Zeit und bat weltweit Filialleiter um Rat, um das Starbucks-Erlebnis neu zu gestalten. Auch Audi verzeichnete zahlreiche Erfolge mit seinem Audi Ideenprogramm und generierte im Jahr 2017 rund 15.000 Entwicklungsvorschläge durch seine Mitarbeiter. Allein in Ingolstadt und Neckarsulm erzielte das Unternehmen durch das Programm Rekordeinsparungen von rund 108,6 Millionen Euro (23,4 Prozent mehr als im Vorjahr).

Hier bist du richtig!

Jeder kennt und fürchtet sie: Büros, die aus Reihen und Reihen von Kabinen bestehen. Sie bieten kaum Raum für Interaktion, was wiederum zielführend ist, um Innovationen anzuregen. Spontane Treffen zwischen Kollegen aus verschiedenen Abteilungen bringen unternehmensübergreifend Impulse und Ideen hervor. Räume können Menschen zusammenführen oder sie eben auch voneinander fernhalten.

Genau aus diesem Grund kreieren Firmen wie Intel oder Cisco sogenannte Open Innovation Labs. Im Lab von Intel gibt es z.B. eine offene Küche, deren Wände aus Whiteboards bestehen, so dass Mitarbeiter auch beim Kaffeetrinken an Prototypen und Ideen arbeiten können. Cisco ging sogar noch einen Schritt weiter und schuf gleich ein ganzes Netzwerk von Cisco Innovation Centern, jedes mit seiner eigenen Spezialisierung. Die Zentren bieten einen offenen Arbeitsplatz für Kunden, Partner, Start-ups, Universitäten und Entwickler-Communitys.

In Dublin investierte Vodafone im Rahmen einesNew Ways of WorkingKonzeptes 2,5 Millionen Euro in die Umstrukturierung seines 11.000 großen Headquarters und trennte sich von allem, was Macht und Hierarchie symbolisiert – Bürokästen, Kabinen, geschlossene Besprechungsräume. Das Konzept sollte nicht nur die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen, vor allem über Hierarchien hinweg, fördern, sondern auch die funktionsübergreifende Zusammenarbeit stärken. Die Vodafone Mitarbeiter haben nun freie Platzwahl, was ebenso auf alle Führungskräfte zutrifft. 

Flexible Innovationsräume in Unternehmen sind nur eine Antwort von vielen auf die sich ständig ändernden Bedürfnisse und Anforderungen von Unternehmen, Menschen und Innovationsprozesse.

E-nnovation

Die digitale Innovation setzt sich immer stärker durch und bringt das Innovationsmanagement auf eine ganz neue Ebene. Um eine Vielzahl von Problemen entlang des Innovationsprozesses zu lösen, haben einige digitale Vorreiter bereits damit begonnen, Innovationsmanagement mit Datenanalyse zu verknüpfen. Die BCG Umfrage “The Most Innovative Companies 2018 zeigt, dass seit 2014 die digitale Innovation (mit besonderem Fokus auf Big Data Analyse, schnelle Einführung neuer Technologien, mobile Produkte und Ressourcen sowie Digital Design) stark an Bedeutung zugenommen hat. Mehr als die Hälfte der Befragten gaben an, dass ihre Unternehmen Datenanalyse für eine Vielzahl von Aufgaben im Zusammenhang mit Innovationen nutzen, einschließlich der Identifizierung neuer Innovationschancen, der Bereitstellung von Input für die Ideengenerierung, dem Scouting von Trends und der Verfolgung von Technologie-Roadmaps.

Dennoch stehen die meisten Unternehmen immer noch vor der Herausforderung, ihr Geschäftsumfeld automatisiert zu scannen, zu überwachen und zu analysieren und alle einzelnen Aspekte zu einem Big Picture zu verknüpfen, um strategische Handlungsfelder sichtbar zu machen. Auch die Verknüpfung von lokal und global verteilten Mitarbeitern durch Technologie trägt dazu bei, den digitalen Innovationsprozess eines Unternehmens voranzutreiben. Cisco war auf der Suche nach einem individuell anpassbaren Technologie- und Trendmanagementprozess und konnte mit Hilfe von ITONICS Radar eine kollaborative Plattform mit Anbindung zu einer globalen Community erschaffen. Trend- und Technologie-Scouts auf der ganzen Welt sind nun in der Lage, ihre Erkenntnisse gebündelt mit der Community zu teilen und so den Innovationsprozess voranzutreiben.

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Nur diejenigen, die in der Lage sind, die Informationsflut im Innovationsprozess automatisiert zu kanalisieren und auf dieser Basis innovative Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln, sind die Gewinner im Kampf um attraktive Zukunftsmärkte. Obwohl es auf Grund der individuellen Aspekte eines jeden Unternehmens, seiner Kultur und speziellen Industrie keine universelle Formel für Innovation gibt, können wir doch von den Best Practices lernen und verschiedene Innovationsansätze und -methoden in einem Big Picture bündeln, das auf alle Industrien anwendbar ist.