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26. Februar 2018

Trends verstehen, strategische Handlungsfelder erkennen und Neues schaffen

Von Carolin Durst, Michael Durst und Matthias Saffer

Change is the new normal – sich verändernde Märkte, neue Bedürfnisse, Normen und Werte sowie immer kürzere Produktlebenszyklen verlangen von Unternehmen ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit. Ist ein Unternehmen in der Lage, Veränderungen bzw. auch bereits schwache Signale in seinem Umfeld schnell zu erkennen und darauf zu reagieren, bestenfalls vor der Konkurrenz, so ermöglicht dies einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil (Pillkahn, 2007). Unternehmen sind jedoch häufig durch die Komplexität und Schnelllebigkeit in ihrem Marktumfeld nicht mehr im Stande, dieses im Detail zu verstehen. Hinzu kommt, dass es immer schwieriger wird, bei der entstehenden Informationsflut überhaupt entscheidende Veränderungen zu erkennen. Unternehmen verlieren dadurch zunehmend ihren Weitblick und sind gezwungen, eher kurzfristig in ihrem Umfeld zu reagieren, als zielgerichtet und vorausschauend zu agieren.

Natürlich kann man die Zukunft nicht vorhersagen, aber aus Sicht der Unternehmen muss alles daran gesetzt werden, frühzeitig entsprechende Signale oder Veränderungen im Umfeld zu erkennen, zu deuten, zu verstehen und darauf zu reagieren. Es geht also in erster Linie darum, zu erkennen, wann, wo und wie welcher Trend eintritt.

Was sind Trends?

Ein Trend ist eine beobachtbare Veränderung. Damit man die Auswirkungen eines Trends auf das Unternehmensumfeld verstehen kann, muss man die Stärke der Veränderungskraft und die zeitliche Ausprägung zunächst richtig einordnen. Weak Signals, sog. schwache Signale, sind erste Anzeichen einer Veränderung. Laut Ansoff (1975) gibt es verschiedene Stadien von Signalen. Die Signalstärke nimmt mit zunehmender Erkenntnis des Entstehungskontextes zu. Schwache Signale stehen in diesem Zusammenhang für die reine Beobachtung von Diskontinuitäten oder Veränderungen – man erkennt etwas, weiß aber nicht, was es bedeutet. Versteht man die Kräfte, welche der Veränderung zugrunde liegen, die zeitliche Entwicklung und die Richtung der Veränderung, wird das schwache Signal verstärkt, wodurch ein beobachtbarer Trend entsteht. Hypes hingegen sind kollektive und oftmals spontane Modeerscheinungen, die nach einer kurzen Zeit wieder verschwinden.

Die Spitze des Eisbergs

Abbildung 1: Eisbergmodell

Analog hierzu ist das “Eisbergmodell” von Buck et al. (1998) zu verstehen. Darin sind Trends lediglich die sichtbare Spitze einer noch viel größeren zugrunde liegenden Wertepyramide. Diese sehr einprägsame Darstellung zeigt, dass Trends Ereignisse einer verborgenen Werteverschiebung sind, welche durch neue – oftmals unbewusst entstehende – Bedürfnisse, Ängste, Motive oder Gefühle hervorgerufen wird (Buck et al., 1998; Horx, 2010; Liebl & Hermann, 1996).

Bildlich gesprochen kommt es bei der Unterscheidung zwischen Weak Signals, Hypes und Trends darauf an, wieviel man über die Größe und die Kräfte des unter dem Wasser liegenden Teils des Eisbergs weiß. Ist der verborgene Teil des Eisbergs sehr klein, wird es sich eher um einen Hype handeln, der nach kurzer Zeit wieder verschwindet.

Sehen wir einen Trend mit einem soliden Fundament und verstehen Kräfte, die zur Entstehung geführt haben, können wir erstens einschätzen, ob und wie lange der Trend anhält und zweitens verstehen, wieso wir diesen Trend beobachten.

Verknüpft man diese Denkweise mit der Trendhierarchie – bestehend aus Mega-, Makro- und Mikrotrends – erhält man ein differenziertes Bild des Eisbergmodells.

Abbildung Trendhierarchie mit Megatrends, Makrotrends und Mikrotrends

Trendhierarchie

Eine Modeerscheinung oder ein Hype ist also eine Beobachtung einer Eisbergspitze ohne Fundament oder eine Beobachtung eines Trends ohne zugrundeliegende Hierarchie. Diese Beobachtung ist zeitlich begrenzt und hat daher keine Bedeutung für die Unternehmensstrategie. Beobachten wir allerdings immer wieder neue Mikrotrends, welche Anwendungen eines darüberliegenden Makrotrends sind und baut dieser Makrotrend auf einem bestehenden Megatrend auf, können wir davon ausgehen, dass diese Trends sich gegenseitig verstärken und möglicherweise Märkte und Geschäftsmodelle dauerhaft verändern können.

 

  Beschreibung Wirkungsdauer Geltungsbereich Beispiele
Megatrends Große soziale, wirtschaftliche, politische, ökologische oder technologische Veränderungen 25-30 Jahre Beeinflussen alle Lebensbereiche weltweit Urbanisierung
Klimawandel
Digitalisierung
Individualisierung
Makrotrends Beobachtbare Veränderungen die in eine spezifische Richtung gehen 5-10 Jahre Weit verbreitet, beeinflussen aber nicht zwingend alle Akteure und Regionen Shoppertainment
Quantified Self
Collaborative Consumption
Cyber-Kriminalität
Mikrotrends Erste konkrete Anzeichen von aufkommenden Trendbewegungen 3-5 Jahre Häufig auf bestimmte Regionen und Märkte beschränkt Fahrradkultur
Snackables
Home Robots
Mobiles Recruitment

Mega-, Makro- und Mikrotrends

Wie kommt man von Trends zu strategischen Handlungsfeldern?

Um Veränderungen identifizieren und deren Unternehmensrelevanz einschätzen zu können, bedarf es eines systematischen Vorgehens im Rahmen eines ganzheitlichen Trendmanagements. Ziel ist die Identifikation, Beschreibung und Bewertung von Trends sowie die Dokumentation von Trendwissen und das Ableiten strategischer Innovationsfelder für das Innovationsmanagement.

Abbildung Trendmanagementprozess in Anlehnung an Durst und Köpernik

Trendmanagementprozess (in Anlehnung an Durst et al., 2010 und Köpernik, 2009)

Dabei ist das Verständnis von Trends und deren Charakteristika Grundlage für eine ‘evolutionstaugliche’ Gestaltung des Trendmanagements und dies wiederum für zielgerichtetes Wachstum und Innovation. Eine zentrale Aufgabe des Trendmanagements ist das strukturierte Dokumentieren von Trendwissen. Denn ohne fortlaufende Dokumentation ist es nicht möglich, Trendwissen zu speichern, aktualisieren und für das Innovationsmanagement bereitzustellen.

In der Literatur sind die Begrifflichkeiten zum Thema Trendmanagement bereits etabliert. Mit Blick auf den Trendmanagementprozess ergibt sich jedoch ein differenzierteres Bild. In den Phasen „Definition von Informationsquellen“, „Trendrecherche und -identifikation“ sowie „Trendbewertung“ bietet die Literatur bereits ein gutes Set an Methoden. Wenig Literatur findet man allerdings zur Trendbeschreibung oder -dokumentation ebenso wie zur Trendvisualisierung und -kommunikation. Die vorherrschenden Ansätze und Methoden entspringen eher der Praxis. Eine dedizierte Trendmanagement-Software beschleunigt den Trendmanagementprozess, integriert die einzelnen Phasen und bietet Lösungspotenzial für viele identifizierte Schwachstellen.

Für eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Phasen des Trendmanagments können Sie unser Whitepaper “Weak Signals, Hypes oder Trends – Innovationspotenziale erkennen und Wettbewerbsvorteile sichern” hier kostenlos herunterladen:

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Literatur

Ansoff, H. (1975). Managing surprise and discontinuity strategic response to weak signals. In: ZfbF (Hrsg.), Economics working papers 176. (Bd. 607). European Inst. for Advanced Studies in Management: 129-152.

Buck, A., Herrmann, C., & Lubkowitz, D. (1998). Handbuch Trendmanagement: Innovation und Ästhetik als Grundlage unternehmerischer Erfolge. Frankfurt: Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH.

Durst, C., Durst, M., Volek, A., Greif, F., & Brügmann, H. (2010). Zukunftsforschung 2.0 im Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik 282, 48(6), 74-82.

Horx, M. (2010). Das Zukunfts-Geheimnis. Abgerufen am 02. Februar 2016 von http://www.horx.com/Zukunfts-Geheimnis.aspx

Köpernik, K. (2009). Corporate Foresight als Erfolgsfaktor für marktorientierte Unternehmen (Dissertation). Berlin: Freie Universität Berlin.

Liebl, F., & Hermann, C. (1996). Trends + Visionen – Die Mythen der Trendforschung. Der Kampf um die Zukunft, Teil 1. Absatzwirtschaft: Zeitschrift für Marketing, 8/96, 4855.

Pillkahn, U. (2007). Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung. Der Weg in die unternehmerische Zukunft. Erlangen: Publicis Corporate Publishing.